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Von Wissens-Hunger und Daten-Bulimie

Teil 2 - Schlankes Wissensmanagement - Ressourceneffizienz und Wissens-Wertschöpfung

Schlankes Wissensmanagement bedeutet in Anlehnung an Lean Management „Wissenswerte ohne Verschwendung zu schaffen“.

Wissens-Werte entstehen durch die Interaktion der vier betrieblichen Wissens-Ressourcen Mensch, interne und externe Kunden, Prozesse und Technologien / Infrastruktur.

Das Wissen der internen und externen Kunden eines Unternehmens, der Mitarbeiter/innen, Lieferanten und Kunden, ist die wichtigste und prägendste Ressource eines Unternehmens. Die zugängliche Wissensbasis ist Alleinstellungsmerkmal, stark abhängig von den Zielperspektiven eines Unternehmens auf sein Märkte und – sofern im Markt kommunizierbar – der Markenkern eines Unternehmens.

Die Identifikation und der nutzenoptimierte Umgang mit den relevanten, d.h. zielführend nutzbaren vorhandenen und zugänglichen Wissensressourcen eines Unternehmens durch maßgeschneiderte Prozesse ist DAS Kennzeichen nachhaltig erfolgreicher Unternehmen und Voraussetzung um Innovation, Prozesse und die Leistung eines Unternehmens zu verbessern.

Denk & Prüf 3 – Lean als Selbstzweck?

Was bedeutet Lean im Zusammenhang mit betrieblichem Wissensmanagement?

Hier hilft uns die Alltags-Definition von schlank: Wissensmanagement bedeutet nicht, Wissen zu „hamstern“ – Der Hamster gilt eben nicht gerade als Vorbild, wenn es um schlanke Strukturen geht. Und alles Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist zu identifizieren und zu archivieren ist nicht nur unmöglich, es ist nicht einmal wünschenswert.

Schlanke Strukturen sind auf Funktion ausgerichtet, arbeitsfähig und entsprechend der intendierten Belastungen optimiert. Bleiben wir im „sportlichen“ Bild, so steht jedes der drei Elemente von betrieblichem Wissensmanagement Input., Prozess-Schritt der Wissenswertschöpfungskette und Output zu jeder Zeit unter dem Vorbehalt der Nützlichkeit; dies abhängig von einem jeweils gegebenen, gültigen Zielfokus.

Gegen das Ausufern eines betrieblichen Wissensmanagements hilft z.B. die dritte AKAZIE-Regel für betriebliches Wissensmanagement:
Agilität –kundendienliche Wissensgewohnheiten halten Prozesse reaktiv auf Kurs

Will ich schlanke Prozesse, die sich in einem hochdynamischen Umfeld bewähren, dann brauche ich Flexibilität ohne Stabilität zu verlieren. Die Natur macht es uns vor. Hochbelastbare Grundstrukturen wie z.B. ein Oberschenkelknochen mit möglichst wenig Schnörkeln und Sonderanwendungsfällen trägt die Hauptlast im Standardfall, und hält auch Stress und plötzlich auftretenden Druck gut Stand. Beschreiben Sie in Analogie Ihre Wissenswertschöpfungskette ausschließlich in seinen Grundoptionen.

Gelenke mit Vorzugsrichtungen ermöglichen Flexibilität im Rahmen der Zielsetzung, aber nicht in alle Richtungen. Investieren sie in die Funktionsfähigkeit Ihr Wissensmanagements, in dem Sie klare und aktuelle Wissensziele formulieren und an alle kommunizieren, die das System nutzen. Ihre Mitarbeiter müssen wissen, wozu die Wissensbasis dient und wozu eben nicht.
Und dann benötigen Sie noch Strukturen, wie Muskeln, Sehnen, Fascien etc. Eine Grundausrüstung, die mitwächst und die trainierbar ist. Etablieren Sie kundenzentrierte Wissensgewohnheiten in ihrem Unternehmen?

Denk & Prüf 4 – Entwicklung von Wissensgewohnheiten im eigenen Entscheidungsraum!

Üben Sie unternehmensübergreifen und im täglichen, operativen Entscheidungsprozess einige wenige Grundfragen ein, die als Entscheidungshilfen dienen. Entwickeln Sie Wissensgewohnheiten, die Ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen qualifiziert, selbst Entscheidungen zu treffen und stellen Sie ihnen Entscheidungsspielraum zur Verfügung, in denen diese wissensbasierten Gewohnheiten wirksam werden können, Früchte tragen..

Dann werden ihre wissensbasierten Entscheidungsprozesse unter Belastung „von allein“ stärker oder schneller reaktiv ausgebildet, die Beweglichkeit, Agilität Ihres Unternehmens nimmt zu und die Aktions- und Reaktionsfähigkeit der Gesamtstruktur bleibt in jedem Fall erhalten.

Agile wissensbasierte Prozesse sind selbstlernend!

Legen Sie die funktionsbezogenen, also die von Experten zu nutzenden Prozess-Schritte - von Anfang an schlank an. Definieren Sie transparent zugehörige Handlungs- und Entscheidungsfreiräume. Setzen Sie Lernziele und stellen Sie die Forderung an jeder Ihrer ExpertInnen auf jeder Ebene ihres Unternehmens – ganz besonders auf der operativen Ebene, Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden zu nutzen.

Wertschätzen Sie explizit und transparent Veränderungsansätze.Stellen Sie den Rücklauf des Gelernten sicher und binden Sie an dieser Stelle Ihres Wissensmanagements Ihren KVP-Prozess an. Beatmet ein agiles Wissensmanagement Ihr KVP wird es (wieder) zu einer lebendigen, tragfähigen Basis für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Leistungsstagnation wird sichtbar, Angststarre in Krisensituationen wird im Kontext der veränderten Kundenbedürfnisse überwindbar.

Eine letzte grundlegende Überlegung, um die zentrale Prozessbasis Ihres Wissensmanagements angemessen auszulegen, ist, wohin und in welchem Umfeld wollen Sie sich mit dieser Basis bewegen?

Um Überfülle zu verhindern ist hier z. B. die Vorüberlegung der vierten AKAZIE-Regel für betriebliches Wissensmanagement nützlich: fehlt der Zielfokus, so ist alles und nichts wichtig.

Die scheinbar erforderliche Wissensbasis wächst ins Unendliche – keine Problem in Zeiten der Cloud und des IoT? Nicht für die Technik, aber ein schier unlösbares Problem für jeden, der nach einen definierten Wissensobjekt in einer vertretbaren (Arbeits-)zeit suchen und diese handlungsfähig validieren soll.

Wenn Wissensmanagement auf der Basis des in Zeiten des Internets und der Smartphones weit verbreiteten fundamental fehlerhaften Verständnisses betrieben wird, dass
Informationsmanagement und Wissensmanagement grundsätzlich identisch sind, dann bricht die zentrale Forderung der Arbeitsfähigkeit von Wissensmanagement in sich zusammen.

Werden die Maßgaben von Informationsmanagement, „je mehr und je schneller, desto besser,“ übertragen, dann wird der Raum zu denken, zu lernen, zu entwickeln und zu handeln, enger und die hohe Frequenz führt zu Stress für die Individuen und die Prozessbasis der Organisation.

Zu viel Information im System des Wissens-Managements belastet die Prozessbasis bis hin zum Breakdown. Organisationen reagieren hier – vor allem in der anfänglichen Phase einer Implementierung eines Wissensmanagementsystems - auf die Herausforderung der im Unternehmen seit jeher vorhandenen, aber plötzlich sichtbar gewordenen, mächtigen inneren Wissensbasis, mit Abwehr.

Das Wissen, für das in weiten Teilen taugliche Bezugssysteme und damit grundlegend die Umsetzungskompetenz fehlt, wird als reine Information bewertet, in ihrer Bedrohlichkeit überschätzt und spontan zurückgewiesen.

 

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